왜 전략이 필요한가?
- IBM 경영진은 그당시 세계 최고의 경영진이었지만, MS에게 OS를 맡기고 Intel에게 마이크로프로세서 칩을 외부 위탁하면서 다른 기업에게 팔 수 있게 지원하면서 1경짜리 기업이 될 기회를 놓쳤다.
- IBM의 경영진이 1. 신기술을 간과했거나 2. 무능한 사람들이여서 이런 결정을 내린 것은 아니고, 그 순간의 전략이 잘못되었다.
전략은 어떻게 세워야하는가? 어떤 전력이 좋고, 나쁜가?
"모든 성공한 기업들의 뒷배경에는 결정적인 전략적 선택이 있었으며 그 선택들은 하나같이 깊은 불확실성이 자리한 격변의 시기에 내려진 신중한 결정들이다." "The arc of any celebrated business is underpinned by decisive strategy choices that are few and typically made amidst the profound uncertainty of rapid change.” — Hamilton Helmer
- “Strategy framework must be “simple but not simplistic.” — Hamilton Helmer
- 전략은 쉽게 이해되야 하지만, 그렇다고 너무 단순화되서 중요한 것들을 생략해서는 안된다.
Strategy vs strategy
- Strategy와 strategy를 구분하는 이유는 많은 분야에서 strategy를 너무 간소하게 정의해서 큰 그림을 놓치거나 혹은 너무 크게 정의해서 매일 다루기엔 큰 이야기가 될 수 있다.
- Strategy: 비즈니스의 잠재적 가치를 만들어 낼 수 있는 요소들을 찾는 일 (The study of the fundamental determinants of potential business value)
- Strategy Statics(전략 정영학): 전략 자체를 정의함.
- 인텔의 마이크로프로세서 사업은 어떤 요소로 인해서 이렇게 오랫동안 지속되고 있는가?
- Strategy Dynamics(전략 동역학): 특정 기업이 전략을 들고 어떻게 실행하는가를 정의함.
- 인텔은 어떤 과정을 통해 이렇게 매력적인 사업적 위치에 올라서게 되었는가?
- Strategy Statics(전략 정영학): 전략 자체를 정의함.
- strategy: 의미 있는 시장에서 지속적인 Power를 유지할 수 있는 방법을 찾는 일 (A route to continuing Power in significant markets)
- Strategy가 잠재적 가치를 만들 수 있는 조건을 찾아내고 정의한다면, strategy는 특정 기업이 특정 시장에서 찾아낸 Strategy를 통해 power를 구축하고 유지할 수 있는 방법을 찾는 일이다.
Power
- 차별화된 수익을 지속해서 창출해낼 수 있게 하는 특정 조건들
- 파워는 두가지 속성(이익, 장벽)이 있는데 이 두가지 속성은 규모(magnitude)와 Duration(기간)으로 이해할 수 있다. 아래 두가지 속성을 모두 가지고 있거나 적어도 하나는 가지고 있어야 한다.
- Benefit(이익)
- 가치를 창출하거나(혹은 더 높은 가치를 만들거나) 혹은 비용을 축소해 지속적인 현금흐름의 개선을 만들어내는 속성
- 가격결정력. 즉, 판매하는 재화에 매기는 가격을 높임으로 현금흐름을 개선한다.
- 다른조건들이 동일할 때 비용을 낮춘다.
- Barrier(장벽)
- 경쟁자가 Arbitrage를 통해 모방하거나 베끼거나 나의 가치를 축소하거나 파괴하지 못하게 만드는 속성. 경쟁자가 모방하거나 나의 가치를 파괴할 수 없는 이유는 1)그럴 수 없거나 2) 경제적으로 매력적이지 않아서이다.
- 인텔 사례
- 인텔의 초창기 주력 사업은 메모리 사업이었고, 현재의 마이크로프로세서 사업은 나중에 다른 기업의 수주를 받다가 피봇하게 된 사업이다. 기존 사업의 가치는 0이고, 마이크로 프로세서 사업의 가치는 $150b이 되었다.
- 두가지 시장 모두 인텔이 선두주자였고, 시장의 크기도 컸고, 빠르게 성장했다. 또한 당대 최고의 경영진들이 회사를 이끌었다. 마이크로프로세서 사업에 경쟁도 치열했다. IBM, Motorola, AMD, Zilog, National Semiconductor, ARM, NEC, TI 등 쟁쟁한 기업이 수조 원의 자금으로 경쟁했다.
- 두 시장의 차이는 하나는 Barrier를 만들 수 있는지의 여부
전략 방정식
- M0 = current market size/현재 시장 크기
- g = discounted market growth factor/할인된 시장 성장 요소
- s = long-term market share/장기적인 시장 점유율
- m = long-term differential margin (net profit margin in excess of that needed to cover the cost of capital/장기적으로 증가하는 수익 마진(미래 이윤을 창출하기 위한 자본적 지출을 능가하는 순익)
- 현재 시장의 크기 (***M0)***와 시장 성장 요소(g) 로 의미있는 시장이 정의된다.
- Competitive Arbitrage가 미치는 영향은 장기적 관점에서 바라본 시장 점유율(s)와 순이익(m)에 동시다발적으로 발생한다. s와 m을 곱하면 competitive arbitrage에 방어하는 Power를 이해할 수 있다.
- 잠재적 가치(Potential Value) = 시장 스케일(Market Scale) * Power(파워)
- 인텔은 메모리사업, 마이크로프로세서 사업은 모두 시장의 스케일을 갖고 있었다. M0, g
- 두 사업의 차이는 Power(s, m)이었다. 시간이 지나면서 메모리사업부의 m은 음수로 변하지만 마이크로프로세서 사업의 m은 양수를 유지할 수 있었다.
전략을 위해 알아야할 개념들
- 인내심
- 기업에 가치를 매겨본 사람들은 기업이 만들어내는 대부분 가치는 미래에 있다는 사실을 잘 알고 이는 빠르게 성장하는 기업이라면 더더욱 크게 나타난다.
- 몇년간의 m은 언제든 사라질 수 있다. 해밀턴이 Power를 정의했던 이유는 "지속적인" 수익을 창출할 수 있는 조건을 찾기 위함이다. 지속적이지 못한 고작 몇년간의 가치 창출은 Power를 정의하지 못한다.
- 인텔의 $150b시가 총액은 투자자들이 장기간에 걸쳐 기대하는 가치창출에 대한 평가이다. 어떤 Strategy를 펼치더라도 인내심 없이는 성공에 이를 수 없다.
- 산업의 경제적 조건과 기업의 포지셔닝
- Power를 이루는 조건은 산업의 경제적 조건(Industry Economics)과 기업의 포지셔닝(Competitive Position)의 적절한 결합이다.
- 경쟁 구도의 복잡성
- Power는 절대적인 개념 힘(Strength)와 달리 상대적인 개념이다. Power는 당신의 특정 경쟁자를 상대로 구축할 수 있는 것이다.
- 좋은 전략(Strategy)는 각 경쟁자를 상대로 각기 다른 Power를 구축한다. 이는 이미 존재하는 경쟁자 뿐만 아니라 앞으로 생겨날 잠재적 경쟁자들을 대상으로도 구축하는 것이다.
- 7 Powers는 낱개의 사업에 집중한다.
- Strategy와 strategy는 한가지 사업에 집중한다. 인텔의 경우에도 마이크로프로세서와 메모리 사업은 서로 각기 다른 사업이고, 각각 독립적인 전략(Strategy and strategy)이 요구된다.
- 여러 사업을 묶어 운영하는 것은 7 Powers를 적용할 수 없다. 한개 주체 아래 여러 사업을 묶는 경영 방식은 Corporate Strategy의 영역이다.
- 추후 Power Dynamics를 집필하는 과정에서 Corporate Strategy를 이해할 수 있는 프레임워크도 제안하고자 한다.
- Leadership
- Power가 없는 사업은 좋은 매니저라도 어찌할 방법이 없다.
- Warren Buffett’s view that if you combine a poor business with a good manager, it is not the business that loses its reputation.
- 그럼에도 리더십은 아주 중요한 요소임.
- Power가 없는 사업은 좋은 매니저라도 어찌할 방법이 없다.